Ray Dalio: Princípios

Enquanto milhares de egípcios foram às ruas durante os protestos da Primavera Árabe de 2011, Ray Dalio, um bilionário de fundos de hedge, decidiu navegar no rio Nilo com alguns amigos, incluindo alguns outros financistas.

Era um lugar arriscado para se estar, com o Oriente Médio em convulsão, e a viagem de Dalio levantou preocupações na sede de Connecticut de sua empresa, a Bridgewater Associates. Mas sua equipe de segurança não conseguiu fazer com que ele mudasse seus planos, então eles montaram uma equipe especial para rastrear ele e seu grupo por GPS, na esperança de mantê-lo longe de problemas.

Pode-se dizer que o Sr. Dalio estava aplicando uma de suas próprias regras, conhecida internamente como Princípio 188: “Se você faz um plano, siga em frente!”

Ao longo de quatro décadas, Dalio, 68 anos, transformou a Bridgewater, que possui US$ 160 bilhões em ativos, na maior empresa de fundos de hedge do mundo – maior do que os dois maiores fundos de hedge juntos. Ele administra dinheiro para algumas das maiores empresas, grandes pensões públicas, fundos soberanos e até alguns bancos centrais. Ele se tornou uma espécie de estadista-financista, consultando líderes políticos na China, no Oriente Médio e em outros lugares.

Ele também construiu um local de trabalho incomum e de confronto na Bridgewater, onde os funcionários se responsabilizam seguindo um conjunto rigoroso de regras que ele criou, “Princípios”. Ele começou a desenvolver as regras, que somam mais de 200, há duas décadas, com base em suas experiências de vida.

Algumas, como aconselhar os funcionários a não “tolerar a maldade”, são evidentes. Outros — “procure pessoas que brilhem”; “esteja disposto a ‘atirar nas pessoas que você ama’” – são mais não convencionais.

Todas as regras celebram o que Dalio chama de “transparência radical” no local de trabalho e a busca pelo funcionário ideal. Esses ideais contrastam fortemente com a reputação da Bridgewater como particularmente reservada quando se trata de suas negociações, mesmo para um setor onde o sigilo sobre investimentos é a norma.

Agora, o Sr. Dalio espera que outros adotem suas ideias sobre o futuro do trabalho enquanto ele embarca em um grande esforço público para promover seus Princípios. Mas está a América corporativa pronta para sua visão às vezes contraditória de transparência radical?

Em 19 de setembro, a Simon & Schuster publicará ” Princípios: Vida e Trabalho “, um livro de 567 páginas escrito com a ajuda de edição de um ex-escritor da revista GQ que combina as regras de Dalio com um livro de memórias. Ele também está trabalhando em um aplicativo para smartphone – antes chamado de Livro do Futuro – para ajudar outros líderes empresariais a aplicar os Princípios.

O esforço para estabelecer Dalio como um ícone de negócios na veia de Steve Jobs ou Warren E. Buffett ocorre mesmo quando persistem dúvidas sobre a cultura incomum da Bridgewater. A empresa grava em vídeo quase tudo o que acontece lá para futuros estudos de caso, e os funcionários recebem lição de casa e recebem notas de acordo com sua compreensão dos Princípios.

Em entrevistas com cerca de 50 funcionários atuais e antigos da Bridgewater, incluindo vários escolhidos por Dalio, o The New York Times descobriu que ele é levado a fazer cumprir suas regras para garantir que eles sobrevivam na empresa. Alguns executivos seniores foram acusados ​​de “enforcamentos públicos” – um dos Princípios destinados a “impedir o mau comportamento” – quando infringem as regras. Outros funcionários foram levados às lágrimas.

O Times também descobriu que o processo de investimento da Bridgewater é em grande parte um segredo não apenas para os investidores, mas para a maioria dos 1.500 funcionários da empresa. Não mais do que uma dúzia de pessoas têm uma noção completa de como a empresa opera.

Mesmo os funcionários que saíram com uma experiência positiva descrevem um local de trabalho rígido e às vezes opressivo.

“É um fundo de hedge ou um experimento social?” disse Tim Bradley, consultor de tecnologia que trabalhou na Bridgewater por um ano em 2010.

Em um momento em que a cultura do local de trabalho – seja em startups do Vale do Silício, bancos ou fábricas de Wall Street – pode atrair um intenso escrutínio público, o argumento de Dalio para outras empresas de que elas podem adotar o modelo Bridgewater pode ser difícil de vender.

O Sr. Dalio se recusou a comentar este artigo. No passado, ele rejeitou as críticas à empresa como exageros de trabalhadores descontentes e “ notícias distorcidas ”.

A Bridgewater, em um comunicado, disse que as pessoas prosperam na “cultura única” da empresa ou “não gostam e decidem seguir em frente”.

Os Princípios no Trabalho

Aninhado entre pinheiros e escondido da estrada principal, o ambiente sereno da sede da Bridgewater em Westport, Connecticut, é amado pelos funcionários. Muitos também acham o trabalho intelectualmente estimulante.

Tirados das melhores escolas, a maioria dos contratados pela empresa chega com pouca ou nenhuma experiência no mundo das finanças. Eles trabalham duro e festejam igualmente em retiros fora do local, às vezes realizados no Lookout, uma pousada de propriedade da empresa onde as refeições são preparadas por chefs da Bridgewater, ou na casa do Sr. Dalio em Vermont.

“Bridgewater definitivamente me mudou e eu diria para melhor”, diz Owen B. Jennings, que foi contratado como associado de investimentos em 2011 após se formar no Dartmouth College.

Outros descrevem um lado mais sombrio da cultura da empresa. A rotatividade é alta – diz-se que um terço dos funcionários sai nos primeiros dois anos, um número que a empresa não contesta. Alguns que saíram disseram que ficaram desencantados com o constante feedback contundente, questionamento de suas ações, falta de privacidade e necessidade de aderir às regras de Dalio.

Quase todos os atuais e ex-funcionários entrevistados se recusaram a falar oficialmente por medo de represálias por causa dos rígidos acordos de confidencialidade da empresa. O Times revisou documentos de uma dúzia de ações judiciais e reclamações movidas contra a empresa por ex-funcionários e documentos obtidos de órgãos públicos por meio de solicitações da Lei de Liberdade de Informação.

A imagem que emerge é que a vida em Bridgewater é exigente, com um forte foco em manter as regras do Sr. Dalio.

Todos os dias, os funcionários são testados e avaliados quanto ao seu conhecimento dos Princípios. Eles andam com iPads carregados com as regras e um sistema de classificação interativo chamado “pontos” para avaliar colegas e supervisores. As classificações alimentam o registro permanente de cada funcionário, chamado de “cartão de beisebol”.

Duas dúzias de “capitães” de Princípios são responsáveis ​​por fazer cumprir as regras. Outro grupo, “supervisores”, alguns dos quais se reportam ao Sr. Dalio, chefes de departamento de monitoramento.

As câmeras de vídeo que gravam interações diárias para futuros estudos de caso são tão onipresentes que os funcionários brincam sobre “os homens nas paredes”.

As reuniões ocasionalmente duram horas, às vezes simplesmente por causa de um debate sobre por que certos assuntos estão na agenda ou a qualidade da apresentação de um funcionário. Os trabalhadores descreveram ser repreendidos publicamente por não completarem as tarefas de casa relacionadas à cultura da empresa ou, às vezes, por “pensar abaixo da barra”.

Em um dos estudos de caso mais memoráveis ​​da empresa – episódios gravados em vídeo de eventos em Bridgewater que os funcionários revisam e analisam – uma funcionária começou a chorar durante um interrogatório em grupo. “Nunca vi tantas pessoas inteligentes em uma sala que nunca fazem nada”, disse Bradley.

A Bridgewater disse que “seria enganoso caracterizar” a empresa como um lugar onde os funcionários são repreendidos publicamente.

O aplicativo que Dalio está desenvolvendo incluirá alguns estudos de caso da Bridgewater gravados em vídeo, mas apenas aqueles que os funcionários concordaram que podem ser compartilhados com o mundo exterior.

O Sr. Dalio, um devoto da Meditação Transcendental, considera o confronto parte de uma busca para chegar à verdade e determinar a “credibilidade” de um funcionário. Porque, como o Sr. Dalio uma vez explicou em um Princípio conhecido internamente como nº 194, apenas pessoas “críveis” “têm o direito de ter opiniões”.

James Cordes, que foi contratado há vários anos como consultor interno do comitê administrativo da Bridgewater, disse que Dalio “era um purista; você tinha que ir com tudo”.

O Sr. Dalio falou sobre a empresa como um lugar desprovido de política de escritório, onde os funcionários não falam pelas costas uns dos outros. Mas alguns ex-funcionários afirmam que Dalio simplesmente criou um tipo diferente de política de escritório, que recompensa aqueles que seguem suas regras.

Os principais executivos da empresa, como Dalio, veem as coisas de forma diferente. “Este é um lugar profundamente analítico”, disse Brian Kreiter, membro do comitê administrativo da Bridgewater. “Quando algo dá errado em qualquer parte do nosso negócio, é debatido vigorosamente com referência ao nosso entendimento, sistemas e princípios compartilhados.”

“Queremos que este lugar seja uma meritocracia de ideias”, disse ele.

Mas na busca de Dalio para criar um ambiente que valorize os dados, a inteligência emocional pode ser eliminada das decisões de negócios, disse Robin Levine, uma ex-funcionária que agora administra uma plataforma de correspondência de trabalho fundada por ela e outra ex-aluna da Bridgewater. “Se você ler os Princípios, há mais ênfase no indivíduo.” A Sra. Levine acrescentou que trabalhar na Bridgewater promoveu bons relacionamentos interpessoais.

No entanto, alguns incidentes de comportamento estridente em retiros externos levaram os funcionários a reclamar.

Em um episódio de 2012, na Mohonk Mountain House, no estado de Nova York, várias dezenas de associados juniores assistiram a um bate-papo ao pé da lareira que começou com humor e depois mudou quando Greg Jensen, um dos tenentes de Dalio e codiretor de investimentos, foi solicitado por outro funcionário para descrever o momento em que ele e o Sr. Dalio sentaram nus juntos em uma sauna durante uma viagem ao Japão.

Após o retiro, vários funcionários disseram que ficaram desconfortáveis ​​com algumas das coisas que aconteceram naquele fim de semana, incluindo nadar pelado e beber muito por alguns que estavam lá.

Três anos atrás, outro alto executivo levou um grupo de jovens estagiários para um clube de strip. Mais uma vez, alguns funcionários reclamaram do passeio mais tarde e o episódio se tornou um estudo de caso a ser discutido internamente.

Esses incidentes se espalharam à vista do público no ano passado, levando à preocupação com a imagem da empresa. O impacto no recrutamento tornou-se um tópico de discussão dentro da empresa, de acordo com um documento interno revisado pelo The Times. Um gerente escreveu no documento que a Bridgewater havia se tornado “um lugar difícil de contratar e morno de se juntar”.

No ano passado, a empresa resolveu uma reclamação apresentada pelo National Labor Relations Board sobre seus contratos de trabalho restritivos.

Mark Carey, advogado trabalhista que representou cinco funcionários da Bridgewater em disputas nos últimos dois anos, disse que Dalio criou um ambiente que pode impedir os funcionários de falar sobre problemas no local de trabalho.

“Essa coisa de transparência e busca da verdade é justaposta ao fato de que eles intencionalmente ocultam todas as interações com funcionários da vista do público”, disse Carey.

O Sr. Dalio reconheceu que a cultura da empresa não é para todos. Sobre suas regras, ele escreve em seu livro: “Não espero que você as siga cegamente”. A empresa disse: “Embora possa haver alguma preocupação de que as distorções da mídia possam afetar o recrutamento, a empresa acabou de ter uma de suas melhores aulas de recrutamento de todos os tempos”.

A Bridgewater também observa que líderes empresariais como Bill Gates e Jamie Dimon elogiaram o livro de Dalio.

Robert Kegan, professor da Harvard Graduate School of Education que passou uma semana em Bridgewater fazendo pesquisas, comparou Dalio a um grande inventor. “Cada coisa crítica que você ouviu sobre Bridgewater pode ser verdade e ainda não tira o projeto básico em si”, disse o professor Kegan,

O Sr. Dalio estava contribuindo para “uma transformação tão dramática quanto a revolução industrial”, acrescentou, referindo-se à visão do fundador da Bridgewater sobre o futuro do trabalho.

Máquina de investimento

Alguns gerentes de fundos de hedge recebem alas de museus com seus nomes por fazerem grandes doações. Outros têm enfermarias hospitalares dedicadas em sua homenagem. O Sr. Dalio teve uma espécie de coral – Eknomisis dalioi – nomeada para ele em 2011 por causa de seu envolvimento com a National Fish and Wildlife Foundation.

Seu início foi mais humilde.

Ele cresceu em Jackson Heights, Queens, filho de um músico de jazz. Ele se formou em contabilidade pela Universidade de Long Island antes de ir para a Harvard Business School. Depois de se formar, ele desembarcou em uma pequena corretora que era liderada na época por Sanford I. Weill, que mais tarde forjaria o Citigroup.

O Sr. Dalio não durou muito. Ele deu um soco na cara do chefe e trouxe uma stripper para um evento corporativo. Ele foi demitido e formou a Bridgewater em 1975, trabalhando em seu apartamento de dois quartos em Manhattan.

Casou-se com Barbara Gabaldoni, uma descendente dos Whitneys e dos Vanderbilts, e o casal mudou-se para Wilton, Connecticut. Por um tempo, Bridgewater era tão pequena que foi expulsa de sua casa.

Os primeiros clientes incluíam os fundos de pensão do Banco Mundial e da Eastman Kodak. A empresa ganhou seguidores dedicados em Wall Street por causa de sua nota econômica diária profundamente pesquisada, Daily Observations.

Depois de lucrar com o crash da bolsa de 1987, Dalio começou a se tornar conhecido além de Wall Street. No ano seguinte, ele apareceu em um episódio do “The Oprah Winfrey Show” chamado “Os estrangeiros são donos da América?”

Em 1991, a Bridgewater iniciou um de seus principais fundos, o Pure Alpha, que faz apostas com base na direção das tendências econômicas globais. Cinco anos depois, criou o All Weather, um fundo pioneiro em uma estratégia estável e de baixo risco chamada paridade de risco.

Quanto aos Princípios, o conceito surgiu da prática inicial do Sr. Dalio de anotar suas observações sobre como os mercados funcionavam. Ele passou a escrever seus pensamentos sobre como os funcionários devem interagir no local de trabalho.

Em meados dos anos 2000, ele tinha apenas algumas dúzias de Princípios, mas o número cresceu rapidamente junto com o número de funcionários da Bridgewater. Por fim, o Sr. Dalio compilou suas regras em um pequeno livro branco. Todos os funcionários carregavam cópias impressas antes dos Princípios estarem disponíveis nos iPads da empresa.

Não foi até a crise financeira de uma década atrás que a Bridgewater chegou às grandes ligas. A empresa viu antes da maioria do setor que os problemas estavam se formando no mercado de hipotecas e em empresas de investimento como Bear Stearns e Lehman Brothers. Então, quando o mercado de ações despencou em 2008 e a maioria dos fundos de hedge registrou grandes perdas, o fundo Pure Alpha da Bridgewater foi feito para seus investidores. Seu sucesso fez com que mais dinheiro entrasse.

Desde o início, o Pure Alpha deu aos investidores um retorno médio anual após taxas de 11,9%, um pouco melhor do que o retorno anual médio de 9,5% do Standard & Poor’s 500. O fundo All Weather deu aos investidores um retorno anual de 7,9% desde começou.

Em um setor conhecido por produzir decadências, os retornos consistentes atraíram investidores para a Bridgewater, apesar do estilo de liderança idiossincrático de Dalio, que incluiu frequentes mudanças na administração. Mais recentemente, Dalio demitiu Jon Rubinstein , um ex-executivo da Apple, em março, depois de contratá-lo apenas 10 meses antes como co-diretor executivo da empresa, porque ele não era um “adequado à cultura”.

“É uma cultura que não é para todos, mas não que me dissuade de investir”, disse John Longo, professor de finanças da Rutgers University School of Business.

No entanto, grande parte da alardeada máquina de investimentos da empresa permanece envolta em mistério, mesmo para aqueles que trabalham na Bridgewater. Em Wall Street, a forma como a empresa ganha dinheiro por muito tempo tem sido fonte de inveja e debate, porque se esforça ao máximo para esconder seus negócios dos concorrentes.

Como um dos primeiros fundos de hedge a adotar a análise quantitativa, a Bridgewater baseia quase todos os seus negócios em algoritmos derivados de décadas de observações de mercado. A empresa negocia em diversos mercados, incluindo o iene japonês, títulos do Tesouro e ouro.

Há pouco espaço na Bridgewater para intuição e negociação em ritmo acelerado. Ao contrário de seus colegas em outros grandes fundos de hedge que são responsáveis ​​por ideias de negociação, muitos traders da Bridgewater simplesmente pressionam botões que executam negociações. Muitas dessas posições são mantidas por vários meses de cada vez.

Apenas um pequeno número de altos executivos que ocupam o “círculo de confiança” de Dalio tem uma visão completa da estratégia comercial da empresa do início ao fim. Outra meia dúzia de funcionários da chamada equipe de Sinais, que decide como a empresa deve ajustar suas negociações, assina acordos de não concorrência de longo prazo.

Para evitar qualquer vazamento inadvertido de informações comerciais, a Bridgewater tem uma política geral que desencoraja os 450 funcionários que trabalham no lado de investimentos da empresa de se socializarem com os empregados das empresas de Wall Street com as quais negocia.

“As informações não apenas são mantidas em sigilo em relação ao público em geral, como também não são divulgadas abertamente dentro da Bridgewater”, escreveu Nella Domenici, diretora financeira da empresa, em um esforço para obter o Sistema de Aposentadoria de Professores do Texas, um investidor, para negar um pedido de registros públicos pelo The Times.

Viajante mundial

No Fórum Econômico Mundial em Davos, Suíça, em janeiro, Dalio apareceu em um painel com dois altos funcionários russos: Kirill Dmitriev, diretor executivo do Fundo de Investimento Direto Russo, e Igor Shuvalov, o primeiro vice-primeiro-ministro da Rússia . O painel ocorreu no momento em que uma tempestade política se espalhava nos Estados Unidos devido a relatórios de inteligência de que a Rússia havia se intrometido nas eleições presidenciais.

“Seria melhor se as sanções fossem suspensas”, para o desenvolvimento econômico e financeiro da Rússia, disse Dalio à platéia, acrescentando que a Rússia já havia feito ajustes para ser menos dependente de investimentos estrangeiros.

A mensagem pareceu agradar seus palestrantes. Dmitriev disse que espera organizar uma delegação à Rússia no final do ano, “contendo os maiores fundos e empresas dos EUA”, acrescentando que “adoraríamos ter Ray e outras pessoas lá como parceiros de diálogo”.

Em seu livro, Dalio escreve bastante sobre suas viagens pelo mundo, particularmente seus encontros com líderes estrangeiros e pensadores econômicos. As reuniões não apenas informaram o estilo de negociação da Bridgewater, mas também moldaram as opiniões do Sr. Dalio sobre como gerenciar seu pessoal e a empresa.

Mas nenhum país estrangeiro e sua liderança são tão importantes para Dalio quanto a China, que ele visitou pela primeira vez em 1984 e onde seu filho Matthew viveu por vários anos. O Sr. Dalio tem se reunido frequentemente com os principais líderes do país durante suas frequentes visitas ao país. Em 2015, ele foi um dos poucos líderes empresariais a participar de um jantar de Estado na Casa Branca em homenagem ao presidente Xi Jinping.

Ao longo dos anos, Dalio se preparou para o dia em que a China se abrirá mais plenamente para empresas de investimento estrangeiras, garantindo licenças difíceis de obter para expandir seus negócios de investimento.

No ano passado, a Bridgewater tornou-se a terceira empresa de investimento global a receber uma licença para uma empresa estrangeira de propriedade integral, permitindo que ela criasse uma entidade para administrar dinheiro para investidores institucionais chineses e, potencialmente, se envolver no comércio de moeda estrangeira. A empresa recebeu a aprovação apenas algumas semanas antes de a China parar de emitir licenças para investidores estrangeiros.

Meses depois, Dalio se encontrou com Pan Gongsheng, vice-presidente do Banco Popular da China, que também é administrador da Administração Estatal de Câmbio da China, ou SAFE, responsável pela administração das reservas cambiais da China.

Em 2014, a Fundação Dalio, uma empresa de US$ 750 milhões, estabeleceu uma instituição de caridade separada na China, Beijing Dalio Public Welfare Foundation, para apoiar o bem-estar infantil, educação e “inovação de organizações sociais”. Ainda em 2015, o presidente da instituição de caridade era Wang Jianxi, que, segundo dados da Bloomberg , é vice-presidente da SAFE Investments.

A Bridgewater tem um relacionamento com a SAFE e a China Investment Corporation, o fundo soberano da China, e assessorou ambas as entidades governamentais.

As viagens do Sr. Dalio para a China continuaram mesmo quando ele se promove como um guru da administração. Uma viagem recente tornou-se matéria-prima para uma reunião de junho no Federal Reserve Bank de Nova York, onde ele disse a uma pequena audiência de gestores de dinheiro proeminentes – incluindo William A. Ackman e Jim Chanos, um urso chinês – que a economia do país estava em boas mãos. com seus formuladores de políticas.

E, escreve Dalio em seu livro, um de seus conselheiros próximos, não apenas sobre a China, mas sobre grandes ideias sobre o mundo em geral, é Wang Qishan, um dos homens mais poderosos da China e o czar anticorrupção do país.

Toda vez que o Sr. Dalio vai à China, ele se encontra com o Sr. Wang. Os dois homens, escreve Dalio, discutem assuntos tão variados quanto inteligência artificial e as implicações da ascensão de Júlio César ao poder. Dalio, que se refere a Wang como um de seus heróis, disse que seus conselhos ajudaram no planejamento do futuro da Bridgewater.

“Toda vez que falo com Wang, sinto que estou mais perto de decifrar o código unificador que desvenda as leis do universo”, escreve Dalio. Tais interações foram “emocionantes para mim”.